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　　寧波這個(gè)地方，也是隱形冠軍的天堂，散落著大量你偶爾聽說(shuō)或從沒(méi)聽聞的世界NO．1、中國(guó)NO．1。

　　而貝發(fā)曾經(jīng)是寧波隱形冠軍的最典型代表，1994年創(chuàng)立的這家企業(yè)，用十年時(shí)間就登上了“世界筆王”的巔峰，在海外市場(chǎng)地位顯赫，銷售量位列亞非拉地區(qū)第一、歐美地區(qū)第三。但是，令人遺憾的是，在世界“筆市場(chǎng)”揮灑自如的貝發(fā)，絕大多數(shù)的中國(guó)消費(fèi)者對(duì)貝發(fā)仍然知之甚少。

　　直到2005年。

　　2005年，貝發(fā)開始了一場(chǎng)商業(yè)現(xiàn)實(shí)版的《指環(huán)王》演繹，像佛多哥一樣踏上舍棄隱形魔戒的苦旅。

　　                    雙塔奇兵：低調(diào)商幫中殺出的高調(diào)者

　　寧波幫素以務(wù)實(shí)低調(diào)著稱，以致于福布斯富豪榜、胡潤(rùn)富豪榜經(jīng)常為之尷尬：這個(gè)地方的商人們對(duì)榜單表現(xiàn)得無(wú)比冷淡，甚至不屑。

　　然而在2005年前后，低調(diào)的寧波商幫中，不斷有人高調(diào)殺出。如貝發(fā)、方太、帥康等等。這些商家以長(zhǎng)袖善舞的娛樂(lè)精神，制造著一個(gè)個(gè)精彩紛呈的事件，吸引眼球的同時(shí)，還深刻改變了所在行業(yè)的格局。

　　我們發(fā)現(xiàn)，2005年前還不為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所熟悉的貝發(fā)，經(jīng)過(guò)兩年的漂亮轉(zhuǎn)身，如今已儼然扮演了中國(guó)文具市場(chǎng)資源整合的“王者角色”。除了借力北京奧運(yùn)這一千載良機(jī)外，貝發(fā)還打了一系列的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)，手筆之大、動(dòng)作之迅速、手法之老到讓人驚嘆。

　　先看妙招之一：助中國(guó)女排，與成功簽約

　　“貝發(fā)杯”2005年世界女排大獎(jiǎng)賽寧波北侖站比賽圓滿落幕。中國(guó)女排在戰(zhàn)勝最后一個(gè)對(duì)手美國(guó)隊(duì)之后，以三戰(zhàn)全勝的成績(jī)奪得本次比賽冠軍。人們重新為女排的希望激動(dòng)時(shí)，也記住了貝發(fā)這個(gè)寧波北侖的制筆企業(yè)。

　　贊助女排不光改變了外界對(duì)貝發(fā)的評(píng)價(jià)，還提高了企業(yè)內(nèi)部的信心。據(jù)說(shuō)貝發(fā)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的一位高級(jí)員工，在觀看完中國(guó)對(duì)美國(guó)的比賽后，第二天給貝發(fā)董事長(zhǎng)邱智銘發(fā)E－m a il，說(shuō)原來(lái)有跳槽的想法，但昨天在觀看比賽時(shí)油然而生的自豪感和家人對(duì)公司的贊許，使他改變想法，決定從今以后將繼續(xù)在貝發(fā)好好地干下去，也相信公司一定會(huì)做好國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。

　　再看妙招之二：聘超級(jí)女聲，與時(shí)尚簽約

　　2005年8月，貝發(fā)紅頭文件力挺周筆暢的事件沸沸揚(yáng)揚(yáng)。當(dāng)超級(jí)女聲比賽進(jìn)行到10進(jìn)8的階段時(shí)，寧波貝發(fā)突作驚人之舉，印發(fā)紅頭文件，將為超女周筆暢短信投票上升到了一個(gè)工作任務(wù)。

　　在當(dāng)時(shí)超女已經(jīng)成為全民第一娛樂(lè)的情況下，貝發(fā)這個(gè)制筆企業(yè)的舉動(dòng)引來(lái)頗多爭(zhēng)議和關(guān)注。爭(zhēng)議聲中，貝發(fā)決定與十強(qiáng)簽約，讓她們集體擔(dān)綱品牌代言人，并且一簽三年貝發(fā)與天娛的合作。據(jù)了解，此次天娛傳媒授權(quán)貝發(fā)集團(tuán)獨(dú)家生產(chǎn)并銷售“超級(jí)女聲”系列文具，貝發(fā)三年內(nèi)將向天娛支付上千萬(wàn)元的特許權(quán)費(fèi)用，該筆費(fèi)用將采取一種全新的回報(bào)模式，即在合同履行期內(nèi)，天娛每年根據(jù)貝發(fā)的銷售業(yè)績(jī)按一定比例提取“紅利”。

　　一片驚嘆聲中，寧波貝發(fā)巧借超女熱點(diǎn)，嘗試在商業(yè)中注入娛樂(lè)元素，讓一枝小小的筆，平時(shí)并不為大眾所注意的小產(chǎn)品，牽動(dòng)著時(shí)尚男女敏感的神經(jīng)。

　　繼看妙招之三：引渣打銀行，與資本簽約

　　2005年9月，國(guó)內(nèi)主流媒體和財(cái)經(jīng)專家被這樣一則消息所吸引，“渣打銀行對(duì)寧波一家名為貝發(fā)的制筆企業(yè)投入3000萬(wàn)美元，成為其股東之一，以助其由國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，最終完成上市”。據(jù)悉，渣打銀行當(dāng)時(shí)對(duì)內(nèi)地企業(yè)的戰(zhàn)略投資不過(guò)20家，全部投放在成長(zhǎng)性良好、占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位并有上市意愿的企業(yè)。

　　寧波市外經(jīng)貿(mào)局負(fù)責(zé)人當(dāng)時(shí)評(píng)價(jià)說(shuō)，這種以貝發(fā)自身發(fā)展前景為基礎(chǔ)吸引國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)資本的投資方式，完全不同于過(guò)去政府通過(guò)提供土地和稅收優(yōu)惠引資的方式，在當(dāng)前招商引資面臨土地緊缺等困難的情況下，意義非同尋常。

　　更值得肯定的是，貝發(fā)這個(gè)民企對(duì)公司股權(quán)和公司事務(wù)的開放心態(tài)，它愿意透明地呈現(xiàn)在外資投資機(jī)構(gòu)那嚴(yán)苛的監(jiān)督之下。曾有人評(píng)價(jià)寧波商幫說(shuō)，低調(diào)既成就了一個(gè)個(gè)單打冠軍、隱形冠軍，也讓它們遠(yuǎn)離國(guó)際資本市場(chǎng)，錯(cuò)失了國(guó)際化的最佳時(shí)機(jī)。

　　又看妙招之四：看“贏在中國(guó)”，與未來(lái)簽約

　　2006年8月17日，邱智銘做客雅虎《贏家訪談》時(shí)表示，貝發(fā)將以百萬(wàn)以上年薪聘請(qǐng)“贏在中國(guó)”一名優(yōu)秀選手，擔(dān)任貝發(fā)集團(tuán)奧運(yùn)項(xiàng)目新事業(yè)發(fā)展部總監(jiān)�！摆A在中國(guó)”是當(dāng)前最為火熱的財(cái)富類訪談節(jié)目，CCTV二套的王牌節(jié)目。

　　邱智銘的這番表示，立即被各大媒體轉(zhuǎn)載。作為“贏在中國(guó)”3000進(jìn)108階段浙江賽區(qū)的面試官，邱智銘一直在關(guān)注其中的人才。據(jù)他說(shuō)，這一職位將是貝發(fā)百萬(wàn)年薪招聘中的一個(gè)，他們將從贏在中國(guó)的選手中選拔出若干優(yōu)秀者，擔(dān)任貝發(fā)事業(yè)下一批重要職業(yè)經(jīng)理人的職位。

　　在媒體的挖掘之下，貝發(fā)還高調(diào)宣布，百萬(wàn)年薪的招聘也只是其系列計(jì)劃中的一個(gè)部分。他的完整計(jì)劃是“職業(yè)轉(zhuǎn)事業(yè)”，即為人才造就多方面的培養(yǎng)目標(biāo)，不僅包括百萬(wàn)年薪，還計(jì)劃打造十個(gè)上億萬(wàn)的富翁，百個(gè)上百萬(wàn)的富翁。

　　                          魔戒再現(xiàn)：尋找?jiàn)W運(yùn)之光

　　2007年，初春的北京。北京奧組委在京召開新聞發(fā)布會(huì)，提醒部分企業(yè)奧運(yùn)商業(yè)運(yùn)作能力需要提高的同時(shí)，表?yè)P(yáng)貝發(fā)、蒙牛等企業(yè)對(duì)奧運(yùn)效應(yīng)的成功開發(fā)，稱貝發(fā)是參與奧運(yùn)后，品牌提升最快的企業(yè)之一。

　　一直是隱形冠軍的貝發(fā)，怎么能參與到北京奧運(yùn)？其奧運(yùn)計(jì)劃又怎樣操作？

　　2006年4月3日，貝發(fā)正式成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)文具獨(dú)家供應(yīng)商，奧組委授權(quán)貝發(fā)在9大類、145個(gè)品類文具方面可以排他性使用2008年北京奧運(yùn)標(biāo)識(shí)。貝發(fā)也因此成為奧運(yùn)會(huì)歷史上第一個(gè)加入贊助商計(jì)劃的文具企業(yè)。

　　貝發(fā)集團(tuán)品牌總監(jiān)曾回憶說(shuō)，用一個(gè)星期的時(shí)間商議，僅花費(fèi)4300萬(wàn)元人民幣，2006年4月，貝發(fā)成為了奧運(yùn)歷史上第一家文具獨(dú)家供應(yīng)商�！拔覀儧](méi)有遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)大家都在猶豫不決時(shí)，貝發(fā)豪賭了一把。要知道，只要遲疑半年，即使花費(fèi)三倍的贊助費(fèi)用，我們可能都無(wú)法創(chuàng)造這段歷史�！�

　　貝發(fā)董事長(zhǎng)邱智銘在一個(gè)對(duì)話節(jié)目上說(shuō)，進(jìn)入奧運(yùn)是“系統(tǒng)策劃和努力實(shí)施”的結(jié)果。這是由全國(guó)工商聯(lián)和中央電視臺(tái)聯(lián)合舉辦的2006“冠軍來(lái)自中國(guó)”高峰論壇，他同時(shí)還表示，貝發(fā)文具將突破隱形冠軍的固有模式，實(shí)行全球化、多業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，整合并統(tǒng)一中國(guó)文具市場(chǎng)，將貝發(fā)文具打造為公眾消費(fèi)者所認(rèn)知的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

　　對(duì)奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)的提前預(yù)判和大膽操作，顯示了這個(gè)寧波商家的獨(dú)到眼光。去年上半年的一則消息更加驗(yàn)證了這一點(diǎn)。在2007年4月12日，一直是以文具為主要業(yè)務(wù)的世界500強(qiáng)史泰博公司，為擠進(jìn)北京奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)，不得不變臉成“辦公家具”獨(dú)家供應(yīng)商的身份。

　　創(chuàng)造文具企業(yè)成為奧運(yùn)合作伙伴的歷史，貝發(fā)讓世界500強(qiáng)的史泰博不顧尷尬地?cái)D進(jìn)北京奧運(yùn)會(huì)，其稱霸文具行業(yè)的決心和動(dòng)作令人嘆服。我們了解到，貝發(fā)目前不僅鎖定了2008年奧運(yùn)會(huì)，投入2．5個(gè)億進(jìn)行奧運(yùn)品牌推廣，而且已經(jīng)和2010年世博會(huì)簽訂了合作協(xié)議。

　　                          魔戒前傳：隱形冠軍貝發(fā)的發(fā)家史

　　相關(guān)資料介紹說(shuō)，貝發(fā)通過(guò)外貿(mào)發(fā)家，在國(guó)際制筆市場(chǎng)積累了豐富的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、國(guó)際貿(mào)易資源和豐厚的原始資本，是典型的“墻內(nèi)開花墻外香”。

　　1994年之前的邱智銘，還是操著一口寧波話的當(dāng)?shù)啬吃齑瑥S廠長(zhǎng)；但現(xiàn)在，接觸過(guò)他的記者都誤認(rèn)為他是個(gè)海歸的儒商。因?yàn)樗�不但舉止儒雅、談吐得體，還時(shí)不時(shí)地蹦出還算標(biāo)準(zhǔn)的英文單詞�！皩Ｗ⒂诤Ｍ馐袌�(chǎng)，經(jīng)常要和外商打交道，耳濡目染間，英語(yǔ)也說(shuō)‘順嘴’了�！边@個(gè)原本草根出身的浙商如此解釋。

　　1994年，36歲的邱智銘辭職下海，湊了十幾萬(wàn)創(chuàng)辦了貝發(fā)公司，主營(yíng)制筆業(yè)務(wù)，定位于外貿(mào)公司兼加工裝配工廠。這個(gè)只有二十幾個(gè)人的企業(yè)，小到根本沒(méi)人注意到他的存在。在寧波，像貝發(fā)這樣的小型文具企業(yè)比比皆是。

　　邱智銘意識(shí)到只有企業(yè)上規(guī)模，才能從眾多“小作坊”里脫穎而出。他將工業(yè)上的臥式注塑機(jī)引入了文具行業(yè)，將每個(gè)生產(chǎn)班次的產(chǎn)量從原來(lái)的幾千個(gè)提高到了十多萬(wàn)個(gè)。到了1996年底，貝發(fā)筆的出口額已達(dá)2600萬(wàn)美元，是當(dāng)時(shí)上海以英雄和永生為首的4家上市制筆企業(yè)出口額的總和。

　　從廣交會(huì)起步外貿(mào)，靠低成本的規(guī)模制勝，靠OEM貼牌打天下，貝發(fā)與大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)初期成長(zhǎng)經(jīng)歷并無(wú)二致。但這種低價(jià)的生存方式是危險(xiǎn)的。貝發(fā)與沃爾瑪?shù)墓适�，講述了他們沖出低價(jià)危險(xiǎn)生存圈的經(jīng)歷。直到現(xiàn)在，邱智銘仍然說(shuō)，貝發(fā)的第一任老師是沃爾瑪。

　　1999年，貝發(fā)在美國(guó)洛杉磯設(shè)立了銷售代表處。6月，貝發(fā)接到夢(mèng)寐以求的沃爾瑪通知，邀請(qǐng)他們到總部做推介會(huì)�；�了整整3個(gè)月時(shí)間，貝發(fā)把所有產(chǎn)品從質(zhì)量到包裝全部改進(jìn)。9月，邱智銘親自帶著三大箱、300多個(gè)貨號(hào)的產(chǎn)品，興沖沖來(lái)到阿肯色州班頓維爾市沃爾瑪總部。45分鐘的介紹邱智銘用了將近一個(gè)小時(shí)，雙方又交流了半小時(shí)，貝發(fā)優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品引起了沃爾瑪?shù)膹?qiáng)烈興趣，當(dāng)場(chǎng)就表態(tài)要簽大訂單。

　　可在沃爾瑪拿出的一份知識(shí)產(chǎn)權(quán)承諾函面前，邱智銘害怕了。協(xié)議書的大致內(nèi)容是：貝發(fā)必須保證產(chǎn)品沒(méi)有侵犯其他廠商的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，否則將獨(dú)自承擔(dān)后果。“中國(guó)產(chǎn)品模仿別人已經(jīng)習(xí)慣了，當(dāng)時(shí)我們心中也沒(méi)底，不清楚到底有沒(méi)有侵犯別人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)�！鼻裰倾懞髞�(lái)回憶說(shuō)。他第二天回到洛杉磯，幾乎貝發(fā)所有類型的產(chǎn)品在市場(chǎng)上都能找到，而且人家都寫明這些產(chǎn)品有哪些專利。邱智銘最終沒(méi)簽承諾書。

　　回國(guó)之后，邱智銘就成立研究中心和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，要求貝發(fā)所有的產(chǎn)品開發(fā)必須要有自己的創(chuàng)新。“你可以借鑒但不能照抄，外形上創(chuàng)新也是創(chuàng)新，可以避免很多麻煩。”

　　到2002年，貝發(fā)一共申報(bào)了360多項(xiàng)專利，擁有100多項(xiàng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品。邱智銘重新來(lái)到沃爾瑪。這次拿到了沃爾瑪400多萬(wàn)美元訂單，并在賣場(chǎng)中使用自己的品牌。這是沃爾瑪?shù)谝淮我赃@種方式和中國(guó)文具廠合作。繼沃爾瑪之后，眾多的歐美零售渠道都對(duì)貝發(fā)敞開了大門，包括STAPLES、TARGET、OFFICE DEPOT、TESCO等公司。

　　                    王者歸來(lái)：轉(zhuǎn)型是貝發(fā)真正國(guó)際化的必須

　　有專家總結(jié)說(shuō)，早期的貝發(fā)，代表了典型的中國(guó)制造成長(zhǎng)軌跡，以O(shè)EM起家，以低價(jià)和低成本競(jìng)爭(zhēng)取勝。由于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移升級(jí)、本幣升值、貿(mào)易摩擦等等眾所周知的原因，近年來(lái)同樣面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。

　　2004年中的一件事情促使邱智銘下定決心轉(zhuǎn)型。7月20日，美國(guó)最大的制筆企業(yè)“世孚”指控寧波貝發(fā)集團(tuán)等中國(guó)企業(yè)侵犯“商業(yè)外觀權(quán)”，援引的是現(xiàn)在還讓眾多出口企業(yè)膽寒的337條款。貝發(fā)單獨(dú)應(yīng)訴，花費(fèi)了150萬(wàn)美元后打贏官司。邱智銘認(rèn)為：“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者還將接二連三反傾銷，如果單一依賴國(guó)際市場(chǎng)則風(fēng)險(xiǎn)巨大。一方面，國(guó)外品牌紛紛來(lái)?yè)屩袊?guó)市場(chǎng)，本土企業(yè)沒(méi)有理由放棄；另一方面，如果貝發(fā)做不好中國(guó)品牌，根本不能稱為國(guó)際品牌�！�

　　必須要轉(zhuǎn)型！跳出制造業(yè)，站在行業(yè)的角度去重新定位，這是關(guān)鍵！邱智銘后來(lái)對(duì)媒體說(shuō)：“怎樣去賣中國(guó)產(chǎn)品，研究這個(gè)問(wèn)題，才是中國(guó)企業(yè)的出路�！�

　　2007年的文具行業(yè)里，原材料漲價(jià)來(lái)勢(shì)兇猛，塑料價(jià)格在兩年內(nèi)增長(zhǎng)了50％，銅的價(jià)格僅一年就上漲100％以上！但貝發(fā)在這場(chǎng)成本危機(jī)前，利潤(rùn)不減反增，從2005年開始的每年利潤(rùn)增長(zhǎng)都保持在30％左右。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迷惑，近年來(lái)的高成本壓力下，貝發(fā)怎么幾乎忽略不計(jì)？

　　結(jié)論是創(chuàng)新。2006年度的十大甬商揭曉后，邱智銘與貝發(fā)在列，評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)給予的理由是：最佳商業(yè)模式的創(chuàng)新。在擺脫OEM宿命上，貝發(fā)努力值得稱道。

　　如果以原有的價(jià)值鏈運(yùn)作，中國(guó)企業(yè)永遠(yuǎn)無(wú)法打敗國(guó)際巨頭，只能繼續(xù)作為低級(jí)打工仔。

　　沃爾瑪既然能扁平化采購(gòu)，貝發(fā)為什么不可以扁平化銷售呢？把中國(guó)產(chǎn)品直接送到國(guó)際客戶面前，直接送到國(guó)內(nèi)客戶面前，這個(gè)模式無(wú)疑更加充滿想象力。

　　從2005年開始思考，2006年起實(shí)施，邱智銘決定將國(guó)內(nèi)有制造優(yōu)勢(shì)的文具產(chǎn)品整合在一起，形成一個(gè)供貨集團(tuán)，然后直接服務(wù)到終端�！吧�意就是客大欺行，行大欺客。我們跟沃爾瑪沒(méi)有議價(jià)能力，它的政策我只能執(zhí)行。但像沃爾瑪這樣的壟斷企業(yè)市場(chǎng)份額也只有40％左右，剩下的都是中小企業(yè)，我們把中國(guó)的制造能力都整合起來(lái)，談判能力也就占了優(yōu)勢(shì)。通過(guò)測(cè)算，這部分壓縮出來(lái)的利潤(rùn)空間，毛利率可以達(dá)到30％，而傳統(tǒng)模式的毛利潤(rùn)只有不到15％。抓住這個(gè)盈利空間，足以抵消成本攀升帶來(lái)的壓力，還可以有資金抽出來(lái)搞研發(fā)、品牌和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。利潤(rùn)就來(lái)源于中小客戶出價(jià)比大客戶高�！鼻裰倾懻f(shuō)。

　　行業(yè)人士介紹說(shuō)，貝發(fā)全新的商業(yè)模式野心十足，叫做“一個(gè)產(chǎn)業(yè)、十個(gè)品牌、百家企業(yè)、千家分銷和萬(wàn)家終端”。具體的文字解讀是：“聚集在文具產(chǎn)業(yè)，以品牌為核心，在生產(chǎn)、流通和零售環(huán)節(jié)吸引合作伙伴參與，以現(xiàn)代物流和信息化手段減少流通環(huán)節(jié)、節(jié)約成本，從而達(dá)到高產(chǎn)出。由專業(yè)咨詢公司負(fù)責(zé)品牌整合、銀行負(fù)責(zé)提供供應(yīng)鏈融資、物流公司負(fù)責(zé)配送、國(guó)際文具連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)開店等事宜�！�

　　調(diào)查了解到，從2006年6月開始，貝發(fā)就在上海、廣東、浙江等地開始推廣這一商業(yè)模式。他們已聯(lián)合國(guó)內(nèi)50余家書寫工具生產(chǎn)廠商，達(dá)成了供貨合作協(xié)議，在“奧運(yùn)主題”專館中向全國(guó)文具用品經(jīng)銷商推出新品，據(jù)悉新品總數(shù)將超過(guò)2500個(gè)。借助奧運(yùn)商機(jī)，貝發(fā)的目標(biāo)是，到2008年開設(shè)1000家文具店、300家禮品店，發(fā)展300家左右分銷商。

　　貝發(fā)剛剛與中外運(yùn)物流簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，獲取了覆蓋260多個(gè)50萬(wàn)人口以上城市的物流支持；與金融機(jī)構(gòu)合作以打造“供應(yīng)鏈融資”，與設(shè)計(jì)公司合作為參與各方提供支持，調(diào)整與廠商的合作策略，利用行業(yè)資源，提高供應(yīng)鏈管理效率，廣招終端等等動(dòng)作頻出。

　　貝發(fā)在上海青浦購(gòu)買200畝土地，其“物流配送中心”項(xiàng)目已正式啟動(dòng)。據(jù)了解，這個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃總投資1800萬(wàn)美元，建成后將主要承擔(dān)內(nèi)貿(mào)、物流分銷、產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作等。

　　選擇了上海的貝發(fā)等于是選擇了真正意義上的國(guó)際化貝發(fā)。邱智銘的回答是：“貝發(fā)希望五年內(nèi)成為‘中國(guó)文具供貨集團(tuán)’，成為全球最大的制筆基地之一。10年內(nèi)與國(guó)外著名的文具連鎖集團(tuán)合作，建立全國(guó)專業(yè)文具連鎖和物流儲(chǔ)運(yùn)配送網(wǎng)絡(luò)�！�

　　我們有理由相信，一個(gè)全新的、完全擺脫隱形冠軍困擾的貝發(fā)，將展現(xiàn)在世人眼前。

　　                          【案例評(píng)論】
　　                         從低調(diào)走向高調(diào)是一種成熟

　　最近，有很多中國(guó)商人比以前更加迷茫，甚至是在很多人眼里可以算得上“成功人士”的那部分企業(yè)家。

　　他們?cè)瓉?lái)打天下的那一套功夫，已經(jīng)發(fā)揮到極致。而國(guó)外的反傾銷障礙、環(huán)保指責(zé)、和勞動(dòng)保護(hù)質(zhì)疑浪潮洶涌而至，國(guó)內(nèi)的和諧社會(huì)政策之風(fēng)同樣吹得溫和而堅(jiān)定。

　　曾經(jīng)樂(lè)得悶聲發(fā)大財(cái)?shù)闹袊?guó)制造，面臨著無(wú)法回避的決擇：是換個(gè)新套路，還是走到哪天是哪天，或者干脆撂挑子獲利了結(jié)？

　　悲觀主義者選擇撂挑子，借著股市的噪動(dòng)、借著資本的輕浮，順應(yīng)了國(guó)內(nèi)外巨頭的貪婪，直接將產(chǎn)業(yè)打包出售。其中少部分的人在收獲悠閑的下半輩子，更多的人卻在體驗(yàn)失落和抑郁，心生悔意。

　　樂(lè)觀主義者選擇換新套路。這是最值得期待的姿態(tài)，但同樣高度充滿危險(xiǎn)。成功沒(méi)有止境，而失敗卻無(wú)人婉惜。甚至成功也不能收獲完全公正的評(píng)價(jià)。就像史玉柱，不玩健康玩網(wǎng)游，廣進(jìn)財(cái)源的同時(shí)也廣進(jìn)著數(shù)不清的指責(zé)。

　　無(wú)論中國(guó)商人們選擇哪條道路，都有看似光明的前程，也有穿越不盡的黑暗。這些論調(diào)或許顯得過(guò)于辯證，會(huì)讓人更加的無(wú)所適從。在對(duì)新寧波商幫的新聞?wù){(diào)查中，我們尤其深刻地體會(huì)著這些辯證法。

　　寧波商幫這個(gè)號(hào)稱中國(guó)近代以來(lái)最優(yōu)秀的商業(yè)群落，被孫中山、鄧小平等偉人稱頌，并被無(wú)數(shù)中外客商驗(yàn)證著他們的商業(yè)智慧和商業(yè)文明。然而在他們身上依然集中體現(xiàn)著中國(guó)商人矛盾的性格，比如極度務(wù)實(shí)的低調(diào)與奮不顧身的張揚(yáng)合二為一，比如仁厚與算計(jì)合二為一，比如善變與保守的合二為一等等。

　　低調(diào)有時(shí)是一種悲哀，尤其在這個(gè)交流和交易主導(dǎo)一切的世界。拿到而今，低調(diào)完全無(wú)助于企業(yè)品牌的建設(shè)，要知道，這可是個(gè)品牌致勝的商業(yè)社會(huì)。然而低調(diào)卻是寧波商幫的主色調(diào)。

　　貝發(fā)曾經(jīng)是低調(diào)主義者的極致。從一窮二白的創(chuàng)建到悄然登上行業(yè)王座，用了十年時(shí)間，這種飆升應(yīng)該是轟動(dòng)的，應(yīng)該是為國(guó)人津津樂(lè)道的。但是在2005年之前，連經(jīng)濟(jì)界的很多研究者，也從沒(méi)聽說(shuō)過(guò)貝發(fā)。針對(duì)這種現(xiàn)象，專家特意引入了“隱形冠軍”這個(gè)特有名詞，以此釋然自己和企業(yè)的尷尬。

　　寧波曾經(jīng)得意于遍地的隱形冠軍，并以此證實(shí)本地民間經(jīng)濟(jì)的厚實(shí)和厚道。而最近以來(lái)，寧波和浙江的官員、媒體又急切地希望消滅冠軍的隱形。他們的希望，不僅是宣揚(yáng)業(yè)績(jī)、擴(kuò)大影響的需要，還有對(duì)本土經(jīng)濟(jì)壯大的渴求。

　　不再低調(diào)、去掉隱形，盡管如官方和媒體宣揚(yáng)的那樣，有著一眼看不到盡頭的好處，但同樣有痛苦的適應(yīng)期，有需要防范的風(fēng)險(xiǎn)。貝發(fā)在迅速成為國(guó)內(nèi)文具業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)時(shí)，迅速成為公眾廣泛認(rèn)知的品牌時(shí)，市場(chǎng)行情一路看漲，利好消息接連不斷。

　　可是，任何企業(yè)都有些不完善的地方，如果公開，無(wú)疑會(huì)受到嘲弄和處分。比如華為的勞工門事件。但貝發(fā)仍然在公開。沒(méi)有隱形外衣的保護(hù)，企業(yè)無(wú)疑會(huì)相對(duì)的不自由，不能再像以前那樣利用到每一個(gè)可能的縫隙，暫時(shí)沒(méi)能規(guī)范之處也會(huì)受到更多的關(guān)注和處理。這種代價(jià)是必需的，也許顯得沉重，但對(duì)于一個(gè)致力久遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)而言，尤其需要勇氣去拋棄隱形外衣。因?yàn)槟壳埃�隱形的代名詞或多或少意味著見(jiàn)不得人和見(jiàn)不得光。

　　今天的貝發(fā)已經(jīng)不再隱形，甚至顯得過(guò)于高調(diào)。但他跨出的這一步，是無(wú)比關(guān)鍵的一步。可能有更多更大的風(fēng)雨，但是一定有更大的天地在等著貝發(fā)。

　　我們也欣喜地看到，在寧波、在浙江、在中國(guó)，更多原先低調(diào)的企業(yè)，開始公開戰(zhàn)略。如果說(shuō)低調(diào)是一種悲哀，那也是因?yàn)闊o(wú)法市場(chǎng)化的社會(huì)造成的悲哀。從低調(diào)走向高調(diào)，是市場(chǎng)的一種成熟表現(xiàn)，更是企業(yè)走向成熟的一種標(biāo)志。

馮洪江，新聞營(yíng)銷專家、中國(guó)品牌研究院研究員、中美管理學(xué)院客座教授、清華大學(xué)EMBA。長(zhǎng)期從事營(yíng)銷策劃、新聞公關(guān)傳播和企業(yè)文化建設(shè)與宣傳。在人力資源管理、制度建設(shè)、營(yíng)銷管理等領(lǐng)域也均有獨(dú)特的見(jiàn)解和卓越革新。現(xiàn)任多家國(guó)內(nèi)財(cái)經(jīng)類平媒及專業(yè)營(yíng)銷管理網(wǎng)站的特聘專家、特約撰稿人、專欄作家及多家知名企業(yè)的品牌顧問(wèn)。zhejiangnews@126.com